Muchas organizaciones se enfrentan a dificultades durante su transformación Agile en busca de Business Agility. El plan era claro, estaba bien diseñado y la dirección estaba de acuerdo; Los equipos ahora se llaman Squads, y el marco o método Agile ya ha sido elegido e implementado con éxito razonable en TI. Sin embargo, han pasado los meses y los resultados aún no han sido los esperados, lo que genera presión y malestar en los equipos y la dirección.
Este escenario, que es muy común en organizaciones de todo el mundo, revela muchos problemas y conceptos erróneos que a menudo pasan desapercibidos para las organizaciones, que eventualmente culpan al método. El trauma puede incluso hacerles volver a su estado anterior, abandonando el proceso de transformación. En otros casos, los problemas simplemente se ignoran y la etapa final del proceso de transformación es “tenemos equipos ágiles” mientras que el resultado para el negocio de la organización es marginal.
Una de las causas de este tipo de problemas suele ser centrarse en la optimización local, es decir, ver a un equipo como una isla o fomentar, a menudo sin querer, la mejora del equipo de forma aislada del resto de la organización. Luego, los equipos promueven sus optimizaciones locales sin mirar el sistema organizacional en su conjunto. En este caso, el “sistema organizacional” se define como la relación y dependencia entre las partes de esta organización. En un escenario donde, por ejemplo, un equipo construye, otro valida, otro documenta y otro entrega, incluso si todos estos equipos son ágiles, la mejora del sistema no necesariamente ocurrirá ya que los equipos solo miran sus procesos internos, ignorando el flujo de trabajo. la cadena de valor en su conjunto y las dependencias y relaciones entre ellas.
Es aquí donde salen a la luz los Flight Levels: un modelo para pensar en la comunicación y el alineamiento de la organización para conseguir que el equipo adecuado desarrolle el producto adecuado en el momento adecuado, promoviendo mejoras en los diferentes niveles de la organización y generando una optimización real en el flujo de valor.
El modelo Flight Levels tiene 3 niveles, que se describen a continuación:
- Flight Level 1: el flight level más bajo, mirando la operación, enfocándose en el equipo de desarrollo de productos y/o servicios. Los equipos de nivel 1 realizan 4 actividades clave: ver su trabajo, limitar el WIP, buscar e integrar comentarios de forma rutinaria y promover mejoras locales identificadas.
- Flight Level 2: un flight level ligeramente más alto, que analiza la coordinación entre partes de la organización, centrándose en la colaboración, la comunicación y la coordinación entre equipos que actúan en diferentes etapas de la cadena de valor de un extremo a otro. En el nivel 2 se realizan las mismas 4 actividades del nivel 1, manteniendo la comunicación entre los dos niveles. Es en este nivel donde surge la gestión de carteras, y es aquí donde se identifican y abordan las dependencias del equipo, generando visibilidad, llamando la atención sobre los cuellos de botella y la sincronización del equipo.
- Flight Level 3: el flight level más alto, enfocándose en alinear la priorización de iniciativas (proyectos y productos) con la dirección estratégica de la organización. Aquí la gestión estratégica está conectada con la operación. En este flight level, el C-Level también se vuelve ágil y se monitorea el progreso de los objetivos estratégicos.
El modelo Flight Levels se centra en la optimización continua de la cadena de valor, en lugar de la optimización local de cada equipo, donde comprender el contexto de la organización es fundamental, diseñar una arquitectura de flight level para permitir la visualización y gestión del flujo de un extremo a otro y comprender el mejor seguimiento. Actualización del cumplimiento de métricas y cadencias para cada nivel de vuelo.
Aunque el modelo es sencillo, hay muchos elementos a considerar. Si bien la participación y el compromiso de la gerencia son un desafío, el uso de este modelo de pensamiento conduce a un cambio cultural significativo y profundo, con increíbles resultados a mediano y largo plazo que llevan a la empresa a aplicar verdaderamente la tan deseada Agilidad Empresarial.